Työyhteisön ristiriidat eivät aina ratkea, vaikka esihenkilö puuttuisi niihin ajoissa ja asianmukaisesti. Voi hyvin olla, että olette jo kokeilleet käytettävissänne olevia keinoja laidasta laitaan, ja silti konflikti jatkuu. Joskus yhteistyön palauttaminen edellyttää syvempää ymmärrystä ristiriidan taustalla olevista kokemuksista, tunteista ja tulkinnoista. Tällöin ulkopuolinen työyhteisösovittelu voi tarjota mahdollisuuden päästä eteenpäin. Alla oleva kuvaus on todellisesta tilanteesta ja uskoakseni tämä sama kuvio toistuu eri muodoissaan ympäri Suomea tällä hetkelläkin. Aito tilanne, aito ratkaisu.
Eräässä pienehkössä tiimissä ajauduttiin haastavaan tilanteeseen uuden työntekijän aloittaessa tehtävässään.
Organisaatiossa oli tapana kannustaa uusia työntekijöitä tarkastelemaan ensimmäisten sadan päivän aikana olemassa olevia toimintatapoja tuorein silmin ja esittämään kehittämisehdotuksia. Ajatuksena oli hyödyntää uuden työntekijän mukanaan tuomaa osaamista ja kokemusta ennen kuin hän ehtisi omaksua talon vakiintuneet käytännöt.
Tiimissä jo pidempään työskennelleet olivat tottuneet tekemään asioita tietyllä, vuosien varrella hyväksi havaitulla tavalla. Uusi työntekijä puolestaan koki toimivansa saamansa tehtävän mukaisesti kysyessään, kyseenalaistaessaan ja ehdottaessaan vaihtoehtoisia toimintatapoja.
Vähitellen tilanne alkoi kärjistyä.
Tiimin pitkäaikaiset jäsenet kokivat, että heidän ammattitaitoaan ja osaamistaan kyseenalaistettiin. Uusi työntekijä puolestaan koki, ettei hänen näkemyksiään kuunneltu eikä hänen osaamistaan haluttu hyödyntää.
Molemmilla osapuolilla oli omasta näkökulmastaan ymmärrettävä kokemus tilanteesta. Samalla keskinäinen luottamus alkoi kuitenkin murentua, minkä myötä yhteistyö vaikeutui.
Kokenut esihenkilö tunnisti tilanteen ja otti asian puheeksi. Hän keskusteli ensin erikseen kaikkien tiimin jäsenten kanssa kuullakseen heidän kokemuksiaan ja näkemyksiään. Tämän jälkeen hän järjesti yhteisen keskustelutilaisuuden, jossa käytiin läpi tilannetta ja selkeytettiin yhteistyöhön kohdistuvia odotuksia.
Esihenkilö teki selväksi, millaista kulttuuria hän odotti kaikilta tiimiläisiltä. Hän korosti avoimen keskustelun ja toimivan yhteistyön merkitystä tiimin perustehtävän onnistumiselle.
Keskustelun jälkeen tilanne näytti ainakin hetkellisesti rauhoittuvan.
Pinnallisesti tarkasteltuna yhteistyö alkoi sujua. Tiimiläiset osallistuivat yhteisiin palavereihin ja hoitivat tehtävänsä. Pinnan alla aiemmin muhinut epäluottamus kuitenkin jatkui.
Tiimin pitkäaikaiset jäsenet tekivät edelleen tiivistä yhteistyötä keskenään, mutta uusi työntekijä jäi yhä useammin yhteisen toiminnan ulkopuolelle. Hänet otettiin mukaan muodollisesti, mutta hänen näkemyksensä eivät saaneet todellista tilaa. Erityisesti esihenkilön läsnä ollessa yhteistyö näytti toimivammalta kuin mitä se todellisuudessa oli.
Esihenkilö havaitsi tilanteen jatkuvan ja puuttui myös uuden työntekijän ulkopuolelle jättämiseen. Hän ymmärsi samalla, ettei pelkkä yhteisten käyttäytymissääntöjen sopiminen ollut riittänyt muuttamaan tiimiläisten suhtautumista toisiinsa.
Organisaatiolla oli kuitenkin paljon menetettävää. Kokeneilla työntekijöillä oli arvokasta hiljaista tietoa yrityksen toiminnasta. Uusi työntekijä puolestaan toi mukanaan osaamista ja näkökulmia, joita yritys tarvitsi kehittyäkseen.
Tilanteen selvittämisen jälkeen arvioitiin, että ulkopuolinen työyhteisösovittelu voisi auttaa palauttamaan toimivan yhteistyön.
Työyhteisösovittelussa huomio siirtyi yksittäisistä tapahtumista ja käyttäytymisestä myös niiden taustalla oleviin kokemuksiin, tunteisiin ja tulkintoihin.
Pitkäaikaisille työntekijöille avautui mahdollisuus kertoa, miltä oman osaamisen jatkuva kyseenalaistaminen oli tuntunut. Uusi työntekijä puolestaan sai tilaisuuden kuvata kokemustaan ulkopuolisuudesta ja siitä, ettei hänen osaamistaan arvostettu. Tilaisuuden aikana osapuolet alkoivat ymmärtää, että samat tapahtumat olivat näyttäytyneet heille hyvin eri tavoin.
Uuden työntekijän tarkoituksena ei ollut vähätellä kokeneiden kollegoidensa ammattitaitoa. Pitkäaikaiset työntekijät eivät puolestaan alun perin olleet pyrkineet estämään kehittämistä, vaan kokivat puolustavansa toimiviksi osoittautuneita käytäntöjä. Sovittelun aikana tuli näkyväksi myös jotakin tärkeää: molemmat osapuolet arvostivat toistensa osaamista, vaikka ristiriidan kärjistyessä tämä arvostus olikin jäänyt kielteisten tulkintojen varjoon.
Myös esihenkilön näkökulma sai tilaa. Hän kuvasi, miksi sekä uuden osaamisen hyödyntäminen että olemassa olevan tietotaidon säilyttäminen olivat tiimin onnistumisen kannalta välttämättömiä.
Keskinäisen ymmärryksen lisääntyminen loi pohjaa konkreettisille sopimuksille.
Sovitteluprosessin aikana tiimi sopi yhteisistä toimintatavoista, kehittämisehdotusten käsittelystä sekä siitä, miten erilaisia näkemyksiä voidaan jatkossa tuoda esiin rakentavasti. Erityistä huomiota kiinnitettiin keskinäiseen kommunikaatioon: miten kysyä kyseenalaistamatta toisen ammattitaitoa, miten kuunnella puolustautumatta ja miten ilmaista eriävä näkemys ilman, että keskustelusta muodostuu vastakkainasettelu. Tiimiläiset ymmärsivät, että ristiriidassa oli näkemykset ja kokemukset eikä niinkään henkilöt.
Sovittelun aikana saavutettu ymmärrys ja yhdessä laaditut sopimukset loivat edellytyksiä luottamuksen palautumiselle ja toimivammalle yhteistyölle. Sovittujen toimintatapojen toteutumista päätettiin seurata. Vastuu työyhteisön toimivuudesta ja tarvittavista työnjohdollisista ratkaisuista säilyi esihenkilöllä.
Kaikki työyhteisön ristiriidat eivät edellytä ulkopuolista sovittelua. Monessa tilanteessa esihenkilön oikea-aikainen puuttuminen, asianosaisten kuuleminen ja yhteisistä toimintatavoista sopiminen riittävät palauttamaan toimivan yhteistyön.
Joskus ristiriidan taustalle on kuitenkin ehtinyt muodostua niin paljon epäluottamusta, loukkaantumista ja kielteisiä tulkintoja, ettei käyttäytymistä koskevista sopimuksista yksin ole riittävästi apua. Tällöin puolueeton ulkopuolinen sovittelija voi auttaa osapuolia käsittelemään ristiriidan taustalla olevia kokemuksia, ymmärtämään toistensa näkökulmia ja löytämään uusia tapoja toimia yhdessä.
Esihenkilön onnistumisen mittari ei ole se, että pystyykö tämä ratkaisemaan kaikki työyhteisön ristiriidat itse. Esihenkilön ammattitaitoa on tunnistaa, milloin tilanne edellyttää ulkopuolisen asiantuntijan tuomista mukaan.
Sopuluotsi auttaa organisaatioita sekä ennaltaehkäisemään että ratkaisemaan työyhteisön ristiriitoja. Tuemme esihenkilöitä haastavien tilanteiden puheeksiotossa ja tarjoamme puolueetonta työyhteisösovittelua silloin, kun ristiriidan ratkaisemiseen tarvitaan ulkopuolista apua.
Mikäli mielessäsi on asia, jonka selkeyttäminen tai ratkaiseminen kaipaisi ulkopuolisen näkökulmaa, ota yhteyttä!
Kirjoitus perustuu todelliseen työelämän tilanteeseen, jonka käsittelyssä kirjoittaja on ollut mukana. Tapahtumien yksityiskohtia on muutettu osallisten tunnistamisen estämiseksi.
